Но инженер более компетентен, когда речь заходит о технических особенностях продукта. Анализ результатов опроса станет базой для выработки практических решений по улучшению услуг/работника/бизнеса. Дело в том, что проблема с бирюзовыми компании не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными. Любой руководитель может ее получить от своих сотрудников, включая меня.
Ученый объединил в единую модель противоречивые взгляды всех сфер деятельности. В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.
Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение. Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником. Термин «бирюза» https://deveducation.com/ по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.
Почему Для Бирюзовой Команды Сложно Подбирать Персонал
Также они являются самым важным звеном при построении горизонтальной системы управления. Так как руководство не успевало решать в личном порядке все возникающие проблемы, было решено делегировать такую ответственность группам. То есть все проблемы они теперь решали внутри своей коалиции по конкретной задаче, конкретному сотруднику и клиенту. Это не значит, что руководство совсем не участвовало в решении проблем – участвовало, но значительно меньше. Благодаря этому у директоров появилось больше времени, которое мы могли уделить глобальным целям, новым направлениям и развитию компании.
Если вы заняты креативным ремеслом — в бирюзе, лишенной постоянного надзора и душной бюрократии, вам будет легче раскрыться как профессионалу. Но только при условии, что вы сами готовы поддерживать свою цветные организации мотивацию и личный результат для вас так же важен, как результат компании. Если принимать решения самостоятельно и брать за них ответственность — это не совсем про вас, то и бирюза вам не подходит.
Вы можете выбрать конкретную интересующую вас услугу или же просто заказать консультацию – и мы сами предложим варианты в зависимости от того, какой результат вам необходим. В России есть и примеры того, как компании, примерившие на себя бирюзовую модель, решили в итоге отказаться от неё. «Почти с первого дня в компании я ходила с блокнотом и записывала все задачи, чтобы не забыть.
Признак такого подхода в отсутствии разделения жизни на личную и профессиональную. По законам холакратии на работе никогда не скажут забыть о домашних проблемах. Минус заключается в постоянном ощущении трудового пространства вокруг. Трансформация компаний в каждой из стран имеет свои особенности.
Чтобы вывести организацию на бирюзовый уровень развития, представителям бизнеса стоит изучать мировой опыт. Еще в СССР повышенное внимание отводилось взаимодействию с движениями рационализаторов и стахановцев. Власть осознавала, что только рабочие понимают, что необходимо менять.
На бумаге звучит хорошо — коллектив профессионалов, за которым не нужно следить, и которые сами делают свою работу, да еще и с улыбкой на лице. Но на деле новая для России модель управления персоналом встречает множество проблем. И главная из них — сложность в подборе того самого персонала, а также в поддержании высокой мотивации сотрудников. Бирюзовые компании — термин, в последнее время звучащий все чаще среди владельцев бизнеса и топ-менеджеров, желающих идти в ногу со временем и для вдохновения подглядывающих на запад. Разговоры эти о «новом тренде» в управлении и организации работы ведутся в бизнес-среде последние лет пять. Многим топ-менеджерам и владельцам бизнеса отсутствие контроля кажется в принципе утопическим, да и на деле это часто бывает так.
Преимущества бирюзового стиля управления заключаются в гибкости, а также в повышении мотивации сотрудников за счет большей свободы и ответственности. Однако, этот стиль управления не подходит для всех организаций и может потребовать значительных изменений в культуре и структуре компании. В «бирюзе» нет классических руководителей и подчиненных. Вместо этого вся компания разделена на маленькие команды, которые работают независимо друг от друга.
Что Такое «бирюзовые Организации»
О том, что раздражает, радует, вдохновляет или бесит digital-специалистов. В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.
DigitalWand занимал строго определённую позицию «бюджетного аутсорса» на рынке web-разработки. Единственным способом заниматься чем-то более масштабным, сложным и долгосрочным для них была лишь смена компании, а не прокачка текущей команды. В таких компаниях и бизнес растет, и сотрудники вместе с ним, а выгорания случаются реже, так как всегда есть не только кнут, но и пряник. Во-вторых, те, которые и знают, не уверены, что без контроля и четких планов привести бизнес к процветанию получится.
Адаптация в бирюзовой компании не всегда проходит гладко. Администратор сайта бирюзовой компании ЦКТ Лолита Максимова вспоминает, что поначалу работа казалась очень тяжёлой. В других компаниях ей не приходилось самой искать решение, дали задачу — выполнил, и так по кругу.
В этом плане нам ближе «оранжевые организации», где происходит управление талантами и выстраивание некой иерархии способностей. В первые года работы компании у нас не было высоких требований к кандидатам и критерии отбора были куда менее жесткими, чем сейчас. В 2019 мы заметно повысили планку для соискателей и теперь стремимся нанимать инициативных людей, которые заинтересованы в участии в жизни компании и не боятся проявить себя.
При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме. Один из ярких представителей бирюзовых организаций в России является «Вкусвилл». Торговая сеть грамотно решила проблему просрочки на полках магазинов.
Вместо KPI сотрудников объединяют общие цели и ценности. Mindbox, российский IT-холдинг является сторонником бирюзового метода управления. Организация проводит эксперименты в некоторых подразделениях, чтобы определить эффективность этого подхода. Самое важное в такой бизнес-структуре — эволюционная цель. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства.
Раньше мы нанимали много junior-разработчиков, чтобы обучать их на месте так, как нам было необходимо и удобно. Однако многие из них, когда подрастали до middle и senior, покидали нашу компанию. Квалифицированные кадры уходили, потому что хотели расти, но у них не было чувства, что они могут делать это вместе с компанией.
В 1960-х годах психолог Клер Уильям Грейвз придумал концепцию спиральной динамики. Его теория утверждала, что человек и общество развиваются по спирали и проходят определенные этапы. Если у вас появились вопросы – не стесняйтесь их задавать! Первая консультация абсолютно бесплатна и ни к чему вас не обяжет.
- При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.
- «У меня есть несколько способов, как я отбираю людей, подходящих под данный стиль бизнес культуры», – признается Беляк (LoDi).
- У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник.
- Например, сеть продуктовых магазинов «ВкусВилл» активно внедряет децентрализованное управление и старается создать условия для саморазвития своих сотрудников.
- Эта группа разрабатывает и совершенствует продукты и услуги компании.
Ещё среди преимуществ — высокая мотивация и лояльность сотрудников, личная ответственность за результат, подталкивающая к постоянному саморазвитию. Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки.
К сложностям можно отнести долгий и дорогой процесс поиска подходящих кандидатов, их удержание. Расходы на построение корпоративной культуры, без которой в бирюзовых компаниях никуда. Также отсутствие контроля многим кажется в принципе утопическим и не может гарантировать достижение необходимых целей на деле, только в умах фанатов Agile.
Во всех подразделениях его компании работает примерно 230 человек, 15 из них — сотрудники службы технологий. Эта группа разрабатывает и совершенствует продукты и услуги компании. В Россию вслед за Западом всё-таки стал проникать бирюзовый стиль управления.